Plan de comunicaciones y recursos

Cuando estás decisiones estén tomadas, asegúrese de que cada persona del equipo tenga un reemplazante en caso de no estar disponible. Además, debe elaborar y distribuir una lista de todos los números telefónicos, emails y formas de comunicarse con los miembros clave del equipo. Pida a las personas que ingresen las listas en sus computadoras, en las agendas de sus teléfonos móviles, en sus dispositivos de comunicación inalámbrica y en las oficinas de sus hogares; es decir, donde sea que alguien del equipo pueda necesitar acceso a dicha lista en un momento dado. Luego, identifique las redes formales e informales dentro de la organización. ¿Quiénes son los actores clave con quienes posiblemente tenga que contar en caso de una crisis?

Elabore listas de todas las personas que tendrá que contactar en caso de que sucediera una crisis no sólo los miembros del equipo y de cómo comunicarse con ellas. Es posible que tenga que incluir a todos los empleados, proveedores y clientes. Propóngase establecer relaciones que aún no tiene. Para cada crisis en su lista, también debe considerar qué recursos se requerirán para manejar la situación. Por ejemplo, si usted administra un proyecto de investigación en una empresa farmacéutica, tal vez tendría que prepararse para una crisis biológica o relacionada con la salud. Si usted está intentando abrir un nicho en el mercado de un país en desarrollo, sus empleados podrían estar corriendo riesgos físicos reales. En estos dos ejemplos los recursos que se requieren son muy distintos, desde contar con una reserva de antídotos específicos hasta un plan de escape detallado. Al crear un plan de comunicación de crisis, elabore una lista de las cinco preguntas que usted menos querrá escuchar acerca de la crisis (es seguro que alguien se las hará). Prepare las respuestas para estas preguntas.

Al director general de una importante empresa le avisaron un día que el presidente de una de sus subsidiarias una productora cinematográfica había sido acusado de malversar fondos y de falsificar cheques. Pero el CEO se negaba a creer que el presidente de esa empresa pudiera cometer un delito de esa magnitud. Ignoró el problema, pero éste no desapareció. Para cuando el CEO decidió despedir al presidente, el carismático ladrón había asegurado el apoyo de los miembros del consejo de administración. El consejo insistió en mantener al presidente en su puesto. La situación empeoró y los diarios comenzaron a publicar reportajes que enlodaban el nombre de la firma cinematográfica, la empresa madre y de todos los involucrados, incluyendo al CEO. Fue una crisis desagradable y dolorosa. Al igual que este CEO, muchos ejecutivos no quieren enfrentar situaciones desagradables. Por desgracia, las situaciones desagradables pueden ser señal de una crisis inminente. 

¿Es una crisis?

Día a día, los ejecutivos se enteran de muchos hechos y sucesos perturbadores. En lugar de intentar pasarlos por alto, racionalizarlos o minimizar su importancia, decídase y enfréntelos. Tome un minuto para salir de sí mismo y cuestione el suceso y sus consecuencias.

Primero, caracterice el suceso. Use la lista de verificación que aparece en la tabla titulada “¿Es una crisis?” para determinar si usted está enfrentando una crisis inminente.

Segundo, evalúe el tamaño de la crisis. Una vez que se ha percatado de que está enfrentando una crisis, determine su alcance y magnitud.

Recopile rápidamente toda la información que pueda. Hágase preguntas como las siguientes:

· ¿Cuántas personas están involucradas? ¿Quiénes son?

· Cuánto tiempo podría durar?

· ¿Se han violado leyes? De ser así, ¿cuáles?

· ¿Quién ya sabe de la crisis? ¿Qué se sabe?

· ¿Quién debe saber?

· ¿Cuáles son los costos a estas alturas en términos de la salud? ¿De dinero?

· ¿De reputación?

En tercer lugar, haga un autorreflexión. Evalúe cómo podría gestionar la situación. ¿Usted es una persona que suele no reaccionar con la firmeza necesaria? Si es así, tal vez debería comenzar a preocuparse más. ¿O suele reaccionar de manera exagerada? De ser así, usted tal vez deba calmarse.

Cuarto, considere sus valores. ¿Qué es importante? ¿Cuál es la reacción correcta? Por ejemplo, si un empleado está violando la ley y está usando a la empresa para hacerlo, ¿qué responsabilidad tiene usted? O si un subcontratista está depositando desechos tóxicos provenientes de su empresa en forma ilegal, dañando el medioambiente y posiblemente poniendo en peligro la vida humana, y usted sospecha que la empresa está haciéndola vista gorda, ¿qué debería hacer?

Supongamos que ha decidido que sí enfrenta una crisis. ¿Qué debe hacer? Probablemente deba abordar de inmediato algunos aspectos de la situación, pero también tendrá que idear un plan flexible para abordar los efectos de la crisis de largo y de corto plazo. Las siguientes estrategias pueden servirle.

·Forme un equipo. Dependiendo del alcance de la situación, los miembros del equipo podrían ser asignados a la crisis a tiempo completo. Si la crisis es lo suficientemente severa, o de larga duración, es posible que tenga que retirar al equipo de manejo de crisis de algunos o de todos sus deberes regulares. Si usted ha realizado una auditoría de crisis, los miembros de su equipo ya sabrán cuáles son sus roles y cómo comunicarse mutuamente.

· Obtenga la información que necesita. Durante la crisis usted necesitará información clave sobre lo que ocurre; a medida que ocurra. Deberá hacer las preguntas correctas a las personas correctas. Trabaje con su equipo para asegurarse de que la información siga fluyendo. También deberá extraer un sentido de la información que reciba. Separe lo relevante de lo irrelevante, lo importante de lo trivial. Es fácil entramparse en los detalles, así que tome distancia de cuando en cuando, y mire el panorama completo.

· Consiga una caja de resonancia. En esta etapa de la crisis, también es importante contar con una caja de resonancia, una persona en la cual puede confiar y que conversará con usted sobre ideas, información y decisiones.