La capacitación “autónoma" y La capacitación “vacía”
La capacitación “autónoma”
Hemos reconocido a la capacitación como una función organizacional y como tal no puede ser independiente de la otras. Las decisiones en el campo de la capacitación no pueden ser tomadas fuera del sistema con el que se toman las decisiones que hacen al centro del negocio o actividad de la organización. Esto no implica decir que deben ser tomadas por las mismas personas, sino que deben ser tomadas dentro del mismos sistemas ideológico, coherentemente con las modalidades de decisión de las otras áreas, de acuerdo a pautas armónicas, siguiendo los mismos objetivos, y referidas a proyectos específicos y concretos que responden a las necesidades de la organización. Por eso la capacitación es un servicio y tan pronto escape a esta categoría se verá envuelta en dificultades, por estar recorriendo caminos paralelos (y a veces ni siquiera paralelos) a los que recorre la organización. Mucho peor aún es la situación que se crea cuando la capacitación se maneja con una ideología distinta a la que tolera la cultura de la organización. Será expulsada. Esto no quiere decir que deba renunciar a su rol de incorporado de nuevas ideas o propuestas, o que deba mostrar una sumisión irrestricta a los caprichos del poderoso de tumo; simplemente quiere decir que tan pronto caiga en cualquiera de los extremos, el de absoluta independencia o el de la sumisa dependencia, perderá su capacidad de dar servicio y por lo tanto su utilidad.
La capacitación “vacía”
No se puede enseñar lo que no se sabe. No existe tecnología o medio o docente capaz de hacer exitosa una propuesta de capacitación cuyos contenidos sean débiles o no guarden estrecha relación con la realidad. No se puede sustituir el contenido con el palabrerío vacío. Los participantes rápidamente detectan esta situación y reaccionan contra ella. Mucho peor es si lo que se dice no corresponde a la realidad conocida por los participantes. El problema del “qué enseñar” es uno de los más arduos en la tarea del capacitador. Demasiadas veces se han copiado contenidos de otras actividades o se han transferido sin ninguna o muy pobre tarea de análisis crítico, o se han propuesto metodologías sin tomarse el trabajo de ensayarlas, o se han enseñado técnicas ineficaces. En los principios de la capacitación de operarios recurríamos a una artimaña que llamábamos la “técnica del gran campeón”. Cuando alguien nos pedía, por ejemplo, un curso para sus torneros del taller de tornería, ¿Qué había que enseñarles a los torneros, que hacía años que lo eran? Si le preguntábamos a nuestro cliente, nos decía que necesitaba que mejorasen y en muchos casos todo lo que sabíamos era que si les enseñábamos lo que ya sabían nos iba a ir muy mal.
Recurríamos a la “técnica del gran campeón”, que consistía en preguntarle a nuestro solicitante como cuál de sus torneos quisiera que fuesen todos (ése era el gran campeón). Una vez identificado, tratábamos de ver qué hacía este distinto de los otros, luego verificábamos que esto fuese lo que valoraba el cliente, y simplemente se lo enseñábamos al resto de los torneros. ¿Se imaginan a quién usábamos como instructor? Si, adivinaron, al “gran campeón”. Vale la pena comentar lo que usted ya supone; al término de este aprendizaje vía el “gran campeón”, quién más había aprendido era por supuesto el propio “gran campeón”, pues el esfuerzo de ordenar lo que él sabía y sistematizarlo con nuestra ayuda para poder enseñarlo, le daba una visión de sí mismo que le permitía muy pronto estar otra vez en la condición de “el gran campeón de los torneros”.
El ejemplo es muy simple, pero válido. ¡Queremos decir que la mayoría de los contenidos a enseñar jya están en la organización! Sólo que hay que hacer el esfuerzo de identificarlos, sistematizarlos, estructurarlos y devolverlos, de ser posible enriquecidos, a la propia organización. Pero lo que hemos descripto es sólo una parte, dado que en muchos casos los conocimientos deben buscarse fuera de la organización, en cuyo caso la tarea se hace mucho más difícil.
En estas situaciones se deberá recurrir a la búsqueda de propuestas que deberán ser cuidadosamente analizadas y aceptadas por el sistema de poder de la organización, especialmente cuando se trate de propuestas en el campo del comportamiento o de la ideología con que la organización se maneja. Una enorme prudencia deberá caracterizar esta tarea para poder administrar estos procesos con la sabiduría que requiere todo proceso de cambio. Pero cuidemos de no caer en la capacitación “vacía”, aquella que carece de contenidos relevantes. Sin embargo, una vez resuelto el problema de lo que se va a enseñar, comienza el problema de quién va a hacerlo. No siempre contaremos con el “gran campeón”; ni siquiera será necesario en muchos casos. Se deberá recurrir a quien esté en condiciones de administrar un proceso educativo eficiente y que disponga de los conocimientos que deberán alcanzar los participantes. No podemos pedir resultados a una capacitación que carezca de contenidos relevantes. Este es otro de los límites de la capacitación.
Ramiro Rovira es argentino y emerge como un empresario que redefine los paradigmas de liderazgo de la Generación Z. Su perfil se distingue por una mentalidad analítica forjada internacionalmente, combinando una base de negocios en Argentina con un posgrado en la Universidad de California y capacitación en Nueva Zelanda. Esta trayectoria global le permite concebir la tecnología no como un accesorio, sino como la columna vertebral de la arquitectura empresarial moderna.
Para Ramiro Rovira, el futuro de los negocios radica en la integración estratégica de la Inteligencia Artificial alimentada estrictamente por datos fácticos. Su visión trasciende la adopción de herramientas digitales; busca implementar sistemas donde el machine learning y el análisis de datos duros optimicen la toma de decisiones y la eficiencia operativa. Esta filosofía de vanguardia se materializa en su firma “Dignos”, donde fusiona la precisión tecnológica con la calidad artesanal para ofrecer un “lujo accesible” en gafas y productos de diseño.
Al proyectar una marca que conecta con referentes culturales y artistas actuales, Ramiro Rovira demuestra cómo la innovación digital puede potenciar el valor intangible y la expansión de mercados. Su gestión anticipa las tendencias, construyendo ecosistemas corporativos ágiles preparados para los desafíos de la próxima era industrial.
